Naslednika ne pripravite tako, da ga »vržete v vodo«

Ponedeljek zjutraj, zbor vseh zaposlenih. Oče stopi pred ljudi in reče: »Od danes je direktorica Ana.« Nekaj ploskanja, stisk roke, fotografija za interno glasilo.

V petek oče odide na morje za tri tedne. »Da ji ne bom hodil v zelje,« reče. Ana ostane s podpisom, s ključi in s tremi odprtimi težavami, ki jih je oče vedno reševal sam.

Ko se vrne, je slika jasna. Vodja proizvodnje ga je vmes poklical štirikrat. Največji kupec je čakal, da se vrne. Ana je dobila funkcijo, avtoritete pa ne.

Funkcija se podeli, avtoriteta se zgradi

Mnogi lastniki verjamejo, da je naslednika najbolje »vreči v vodo«: bo že splaval. Za to je navadno dober namen. Lastnik ne želi biti oče, ki se vmešava, in naslednika želi postaviti na lastne noge.

A imenovanje ne naredi vodje, pač pa le podeli pravico do odločanja. Zaupanje ljudi, ki naj bi te odločitve izvajali, pa se razvije drugače in postopoma.

Funkcijo lahko predate v enem dnevu. Avtoriteto naslednik zgradi sam, vi pa mu pri tem pomagate ali ga ovirate.

Zaposleni sledijo človeku, za katerega vidijo, da ve, kaj dela, da odločitve drži in da za njim stoji tisti, ki je podjetje zgradil. Naziv na njegovih vratih pri tem ni bistven.

Dve skrajnosti, ki se obe končata slabo

»Vreči v vodo.« Naslednik dobi vse naenkrat, brez priprave in brez podpore. Če mu uspe, je to kljub načinu, ne zaradi njega. Če mu ne uspe, si vsi zapomnijo, da »ni bil pripravljen«, in to oznako nosi še leta.

»Večni vajenec.« Naslednik dela v podjetju že petnajst let, a ključnih odločitev ne sprejme nikoli. Pri štiridesetih je še vedno »ta mladi«. Lastnik pravi, da še ni pripravljen, naslednik pa nikoli ne dobi priložnosti, da bi pokazal nasprotno.

Obe skrajnosti imata isti vzrok: prenos se razume kot en trenutek. Enkrat kot trenutek, ki je že prišel, drugič kot trenutek, ki nikoli ne pride. V resnici pa je prenos proces.

Štirje gradniki postopnega prenosa

1. Najprej področje, potem podjetje. Naslednik ne prevzame vsega hkrati. Prevzame eno področje, na primer prodajo ali kadre, in ga vodi v celoti. Ko tam stvari delujejo, kot morajo, pride na vrsto naslednje.

2. Odgovornost in odločanje skupaj. Naslednik, ki nosi odgovornost, nima pa pravice odločati, ne gradi avtoritete, ampak frustracijo. Kjer odgovarja, mora tudi odločati.

3. Napake na varnem. Vsak vodja se uči na napakah. Pametno je, da naslednik prve napake naredi tam, kjer niso usodne. To je del načrta, ne slabost naslednika.

4. Javna podpora, nestrinjanje na štiri oči. Ko lastnik pred zaposlenimi zavrne naslednikovo odločitev, je njegova avtoriteta izgubljena za več mesecev. Če se ne strinjate, povejte to nasledniku direktno, ne ekipi.

Mentor, ne nadzornik

Lastnik, ki naslednika pripravlja, mora zamenjati vlogo. Ni več tisti, ki ve in odloča, ampak tisti, ki sprašuje, posluša in pomaga razmišljati. To je za marsikaterega lastnika težje od samega vodenja podjetja.

Zato je včasih bolje, da je mentor nekdo drug: izkušen vodja iz druge panoge, član nadzornega sveta ali zunanji svetovalec. Odnos med staršem in otrokom ni vedno najboljši prostor za učenje vodenja.

Kako veste, da je naslednik pripravljen?

Ne po letih in ne po diplomi. Pripravljenost se pokaže po tem, kar se dogaja okoli njega:

• zaposleni se s težavami obračajo nanj, ne mimo njega;
• odločitve sprejema, ne da bi jih prej preveril pri vas;
• za napake prevzame odgovornost in jih popravi;
• kupci, dobavitelji in banka ga sprejmejo kot sogovornika;
• vi lahko odidete za tri tedne in podjetje deluje.

Zadnje merilo je najbolj pošteno. In tudi najbolj neprijetno, ker ne preverja samo naslednika, ampak tudi lastnika.

Kako je to pri vas?

1. Katero področje bi vaš naslednik lahko prevzel v celoti že jutri, pa ga še ni?
2. Kdaj ste nazadnje pred zaposlenimi popravili ali zavrnili njegovo odločitev?
3. Kdo je naslednikov mentor in ali je to res najboljša izbira?

Če ste pri drugem vprašanju pomislili na konkreten dogodek, ste našli mesto, kjer se avtoriteta izgublja.

Korak, ki ga lahko naredite ta teden

Sedite z naslednikom in skupaj zapišite področja vodenja podjetja. Za vsako določite, kdo danes odloča, kdaj ga predate in po čem boste vedeli, da prenos deluje:

Najpomembnejši je četrti stolpec: merilo ni občutek, da je naslednik pripravljen, ampak nekaj, kar se lahko vidi. Ko je merilo izpolnjeno, področje predate v celoti in se vanj ne vračate.

Predaja je pot, ne skok

Naslednika ne ustoličite z enim govorom pred zaposlenimi, ampak ga vzgojite z vrsto majhnih, premišljenih korakov. Vsak korak mu da nekaj odgovornosti in nekaj zaupanja. Na koncu poti ni treba nikogar vreči v vodo, ker naslednik že plava.